現在の学会の人材育成の問題点は、縦割りが行き過ぎて「全体観に立つ」人材が育たないことです。
たとえば男子部員であれば、女性部の発展を祈ることはありません。
それぞれがバラバラに祈り、動いている状態です。
幹部となればそれがいっそう顕著になります。どうしても担当組織が最優先になるため、とても学会全体、SGI全体、広布全体を俯瞰する余裕がありません。
古来、軍隊ではこうした縦割りの弊害を解消するため「参謀」が存在しました。
参謀に直接の指揮命令権は存在しませんが、全体観から司令官に助言することが役割です。
個々の組織の利害に縛られないため、本来、参謀は組織に所属してはならず、独立していなければなりません。
かつて戸田先生が会長直属の「参謀室」を新たに創設されたのも、そのためです。
会社経営でいえば、参謀はコンサルタントです。コンサルはどの部署からも等距離で中立でなくてはなりません。
国の機構でいえば、行政に対する立法府がそれに該当します。
行政が縦割りになるのはやむを得ない部分があります。しかし、それだけだと各省が省益だけを求めて動くようになるため、政府がバラバラになってしまいます。
そこで、国益を最優先させるために、立法府が必要とされるのです。
学会のような巨大組織には、本来、幾千幾万という参謀が必要です。しかし、今の学会には、参謀を育成するシステムが事実上存在しません。
担当組織が最優先になるので、全体観を育む機会がなく、縦割り組織に適応した人材ばかりになってしまうのです。
日本の女性部幹部に、アルゼンチン男子部の発展のために適切なアドバイスはできないでしょう。しかし、参謀にはそれが要求されます。
「世界広布の主体者」という自覚が無ければ、参謀は務まりません。
いっそ組織に「所属しない」方が、参謀育成には有効でしょう。
もちろんラインの責任者と参謀を交互に経験しても構いません。
人事制度を含め、組織は常に改革を重ねていかなければ、衰退する一方なのです。
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